Zarządzanie poprzez scenariusze

Dziś rano przeczytałem w książce Kahnemana „Pułapki Myślenia” rozdział poświęcony złudzeniu trafności. Polega ono na tym, że budujemy sobie spójną opowieść na temat przeszłych zdarzeń, wskutek czego przeszacowujemy nasze zdolności ich przewidywania. Żeby to zweryfikować, Kahneman sprawdził decyzje 25 doradców finansowych zajmujących się bardzo zamożnymi klientami, weryfikując ich decyzje na przestrzeni 8 lat. Próbował określić czy istnieje zależnośc pomiędzy wynikami poszczególnych doradców. Czy, jeżeli w danym roku podjął dobre decyzje, to można na tej podstawie przewidywać, że podejmie też dobre decyzje w kolejnych dniach?

Jak pewnie wiesz, współczynnik korelacji może osiągać wartości od 0 do 1, gdzie 0 oznaczałoby brak powiązania między zmiennymi, a 1 – zależność idealną. W przypadku badania Kahnemana średnia korelacja wszystkich doradców na przestrzeni lat wyniosła 0,01. Mimo ogromnej specjalistycznej wiedzy i niezliczonych, skomplikowanych analiz, decyzje doradców były równie trafne, co decyzje na podstawie rzutu monetą.

Przewidywanie przyszłości jest bardzo trudne, a niepewność związana z jutrem będzie tylko narastać w niedalekiej przyszłości. Z tą nieco smutną refleksją rozpocząłem dzisiejszą analizę najnowszych badań i nie mogłem przez to nie zauważyć opublikowanej 3 dni temu publikacji zatytułowanej „Scenariusze w biznesie i zarządzaniu”. To przegląd badań w tym obszarze, z którego płynie kilka interesujących wniosków praktycznych.

Zarządzanie przez scenariusze

To jest dokładnie to, czego się domyślasz – przygotowywanie alternatywnych planów działania w zależności od tego jak zmieni się sytuacja, żeby móc szybciej na nią zareagować. Mogłoby się wydawać, że jesteśmy w stanie robić to intuicyjnie, ale, zważywszy na fakt, że ta dziedzina zaczęła się dynamicznie rozwijać dopiero po kryzysie w 2008 roku, wydaje mi się, że nie wszystko jest tu tak oczywiste.

Metoda scenariuszowa najmocniej ugruntowała się w sektorze energetyki, gdzie decyzje zależą od wielu czynników i graczy. Bardzo popularna jest też w obszarze ekologii, obserwowania zmian klimatu i polityk z tym związanych, a z jej potencjału nie korzysta się prawie wcale w takich obszarach jak zarządzanie zasobami ludzkimi, czy marketing. Na podstawie scenariuszy można byłoby planować rozwój kadry. Dzięki nim można by usprawniać decyzje dotyczące awansów, lepiej planować inwestycje szkoleniowe. Przygotowywanie różnorodnych scenariuszy to też szansa na wprowadzanie nowych produktów, lub eksplorowanie nowych nisz, dzięki dopasowywaniu się do zmieniających się potrzeb odbiorców. Jak w ogóle się za to zabrać?

Scenariusze w praktyce

Odpowiedzi na postawione w poprzednim akapicie pytanie nie znalazłem w publikacji, na którą dziś trafiłem, więc musiałem poszukać dalej. Zacząłem od przeglądu pracy Paula JH Schoemakera, najczęściej cytowanego autora w tym obszarze. Bingo! Z jakiegoś powodu to właśnie jego najczęściej cytowano 🙂

Proces Schoemakera jest całkiem złożony, ale jego przejście wydaje się konieczne w dzisiejszych czasach:

1. Określ zakres, w jakim będziesz prowadzić analizę (produkty, rynki, lokalizacje, technologie)
2. Zdefiniuj głównych interesariuszy. Na kogo wpływają te obszary? Kogo interesują? Kto może na nie wpłynąć?
3. Określ podstawowe trendy w analizowanym zakresie. Możesz do tego celu skorzystać z analizy PESTEL
4. Określ kluczowe niepewności. To główny aspekt analizy. Warto w tym punkcie zweryfikować te czynniki, które pełnią, lub mogą pełnić istotną rolę w obszarze Twojej analizy. Ta analiza nie odbiega znacząco od analizy ryzyka, więc możesz zastosować podobne narzędzia, takie jak analiza premortem.
5. Stwórz swój kompas zakresu – skrajnie pozytywny i skrajnie negatywny scenariusz dla swojego obszaru.
6. Ustabilizuj skrajne wizje, biorąc poprawki na nieprawdopodobne sytuacje. Jeśli np. Twój pozytywny scenariusz zakłada zerowe bezrobocie i zerową inflację, jedno z nich warto skorygować.
7. Wygeneruj scenariusze, które będą znajdowały się na skali od bardzo złych (z punktu widzenia Twojej aktualnej strategii), do bardzo dobrych.
8. Określ potrzeby analizy. Niektóre trendy, które pojawiły się w Twojej analizie, będą potrzebowały szerszych badań, żeby dobrze zrozumieć rządzące nimi prawa.
9. Zbuduj modele ilościowe. Jeśli jest to możliwe, możesz stworzyć model ekonometryczny, który pozwoli Ci zwiększyć świadomość wpływu zmian poszczególnych czynników na Twoje zmienne. Z takiego modelu korzysta np. Shell, trzymając pod kontrolą wpływ podatków, cen ropy, kosztów składowania, inflację itp.
10. Stwórz scenariusze decyzji. W ostatnim kroku na podstawie zweryfikowanych scenariuszy przyszłości możesz przygotować scenariusze decyzji, które będą podjęte w przypadku, gdy dany scenariusz będzie wprowadzony w życie.

Weryfikacja scenariuszy

Wyjaśnienia Schoemakera dotyczące kontroli jakości stworzonych scenariuszy nie były dla mnie przekonujące, ale na to pytanie odpowiedział zespół Dr Victora Tiberiusa. Spośród metod wskazanych w ich publikacji możemy znaleźć:

• Metodę delficką, polegającą na ankietowaniu osób będących ekspertami w danej dziedzinie. Największym wyzwaniem jest niewątpliwie określenie, kto tym ekspertem jest. Z całą pewnością nie jest to łatwe, o czym przekonałem się, widząc, że w panelu ekspertów konferencji anty 5G jest „absolwent Politechniki Szczecińskiej, który od 10 lat zajmuje się przyłączaniem usług internetowych”.
• Crowdsourcing, czyli w tym przapadku zapytanie bardzo dużej grupy ludzi związanych z dyscypliną. Nowe technologie mocno w tym pomagają. Niezwykle pomocnym narzędziem może być LinkedIn, gdzie łatwo można dotrzeć do osób, które pracują w naszej branży, a, z mojego doświadczenia, ludzie są chętni, żeby uczestniczyć w tego typu inicjatywach.
• Rynek prognostyczny, czyli podobny do giełdy papierów wartościowych rynek przewidywań przyszłych wydarzeń. Zdaniem Page’a i Clemena, ten rynek cechuje się wysoką trafnością w przewidywaniu wydarzeń z niedalekiej przyszłości. Przykładem takiego rynku jest PredictIt.
• Superforecasting – trend zapoczątkowany w wyniku badań Philipa Tetlocka i Dana Gardnera, który z pomocą crowdsourcingu pozwolił wyłonić osoby o ponadprzeciętnych zdolnościach do dokonywania osądów, nazwanych superprognostami (superforecasters). Ich szkolenie i współpraca pozwala na podniesienie jakości wyników przewidywań. Podszedłem sceptycznie do tej metody, jednak okazuje się, że świat nauki ochoczo ją eksploruje, szukając nowych sposobów na wyłonienie osób z talentem prognostycznym. Takie podejście opisał w swojej publikacji w czasopiśmie poświęconym badaniom operacyjnym między innymi Ilias Kastagunos (link w źródłach).

Ten przegląd badań zaczął się od myśli: jesteśmy absolutnie beznadziejni w przewidywaniu przyszłości, więc powinniśmy oddać stery losowi i tylko reagować na to, co się stanie, a skończył się na myśli: powinniśmy przygotowywać scenariusze na różne okoliczności, żeby zwinnie reagować na to co się zdarzy przywrócił mnie do mojego naturalnego stanu emocjonalnego 🙂 Ciekawi mnie jakie Wy macie refleksje po jego przeczytaniu. Dajcie znać w komentarzu!

Źródła:

Tiberius, V., Siglow, C., & Sendra-García, J. (2020). Scenarios in business and management: The current stock and research opportunities. Journal of Business Research, 121, 235–242. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.08.037

Schoemaker, P. J. (1995). Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan management review, 36(2), 25-50.

Page, Lionel; Clemen, Robert T. (2013). „Do Prediction Markets Produce Well‐Calibrated Probability Forecasts?” . The Economic Journal. 123 (568): 491–513. doi:10.1111/j.1468-0297.2012.02561.x

Katsagounos, I., Thomakos, D. D., Litsiou, K., & Nikolopoulos, K. (2020). Superforecasting reality check: Evidence from a small pool of experts and expedited identification. European journal of operational research, 10.1016/j.ejor.2020.06.042. Advance online publication. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2020.06.042