Analityka HR vs. HR oparty na dowodach

Podejście analityczne, oparte na danych, to dzisiaj jeden z głównych kierunków rozwoju HR zarówno na świecie, jak i w Polsce. Ciężko wyobrazić sobie współczesny dział HR w dużej firmie, który nie bazuje na danych, podejmując kluczowe decyzje dotyczące pracowników. Analityka HR wpisuje się w szerszy nurt myślenia o HR, jako aktywności opartej na dowodach.

Aby lepiej zrozumieć rolę analityki HR w całym zarządzaniu zasobami ludzkimi, przyjrzyjmy się na początku czterem typom dowodów, które stosujemy w podejściu evidence based HR.

Pierwszy z nich to oczywiście dane naukowe, o których w tej książce napisano bardzo dużo. Jak już wiemy, dane z badań pozwalają projektować oddziaływania i interwencje w organizacjach, które są skuteczniejsze od tych wdrażanych bez naukowego wsparcia.

Stosowanie sprawdzonych naukowo koncepcji, opierających się na eksperymentach albo innych typach badań, przekłada się wprost na jakość działań i decyzji, które podejmujemy w firmach. Oczywiście, musimy pamiętać o tym, że stosując wyniki badań naukowych, należy je dostosować do kontekstu naszej organizacji.

Drugi typ danych, który wykorzystujemy w podejściu evidence based HR, to opinie ekspertów. Odpowiednio dobrani eksperci, zarówno z wewnątrz, jak i zewnątrz organizacji pozwalają podejmować lepsze decyzje. Pisząc eksperci, mam tutaj na myśli nie tylko autorytety z danej branży, ale przede wszystkim pracowników, którzy na co dzień zajmują się w firmie tematami, nad którymi pracujemy. Są to lokalni eksperci, którzy dysponują najlepszą możliwą wiedzą o tym, w jaki sposób w danym miejscu pracy wykonuje się określone czynności.

Trzeci typ to dane od interesariuszy, czyli wszystkich osób, na które wpływają podejmowane przez nas działania. Analiza interesariuszy pozwala spojrzeć na proponowane działania w sposób systemowy, uwzględniając znaczenie różnych grup docelowych: od zarządu przez pracowników po partnerów rynkowych.

I wreszcie czwarty typ danych wykorzystywany w podejściu evidence based HR to dane z organizacji. Mogą być to dane z systemów informatycznych na temat pracowników, dane z procesów czy też dane ankietowe zbierane przy różnych okazjach przez działy personalne. Właśnie w tym czwartym typie danych odnajdujemy podejście people analytics. Analityka HR to odpowiednie raportowanie i analizowanie danych na temat funkcjonowania pracowników w naszej organizacji. To wykorzystanie danych, które posiadamy w firmie, do tego, aby podejmować lepsze decyzje dotyczące polityki personalnej.

Jak widzimy, analityka HR jest bardzo mocno powiązana z innymi typami danych, które wykorzystujemy w podejściu evidence based HR. Dane naukowe oraz opinie ekspertów bardzo często służą nam do tego, aby postawić hipotezy dotyczące funkcjonowania ludzi w naszej firmie. Analityka HR, bazująca na danych z organizacji, pozwala nam te hipotezy w sposób racjonalny testować i na podstawie tych testów podejmować decyzje o dalszych działaniach.

Teraz, kiedy wiemy już w jaki sposób analityka HR wiąże się z podejściem evidence based HR, przyjrzyjmy się, na czym polega jej stosowanie w organizacjach i jak pomaga rozwiązywać problemy, przed którymi na co dzień stają pracownicy działów HR.

Rysunek 1. Schemat przedstawiający typy dowodów stosowanych w podejściu evidence based HR.

Strategiczna rola analityki HR

Czy analityka HR pełni rolę strategiczną? Zdecydowanie tak. Przyjrzyjmy się dlaczego. Dawniej, przed erą HR opartego na dowodach oraz analityki HR, bardzo trudno było pokazać, w jaki sposób działania podejmowane przez działy personalne wiążą się ze strategią firmy. Działy sprzedaży, produkcji czy obsługi klienta zawsze były bezpośrednio powiązane z wynikami. Nikt nie miał wątpliwości, że działania sprzedażowe czy produkcja dóbr dla klientów są kluczowymi aktywnościami firmy. Aktywności w tych obszarach bezpośrednio przekładały się na kluczowe wskaźniki firmy, takie jak poziom sprzedaży czy marża. W przypadku działów HR zawsze jednak pojawiały się wątpliwości, czy takie aktywności jak rozwój pracowników, działania związane ze zmianą kultury organizacyjnej lub imprezy firmowe mają wpływ na kluczowe cele organizacji.

Dzisiaj jednak analityka pozwala pokazać powiązania pomiędzy aktywnościami, które wykonujemy w dziale HR, a strategicznymi celami firmy. Co więcej, powiązania te możemy skwantyfikować i określić wymiernie ich znaczenie. To pozwala w sposób jednoznaczny zweryfikować zarówno zarządom, jak i kierownictwu działów personalnych, które działania są istotne dla firmy i podnoszą jej efektywność, a które nie przekładają się na najważniejsze cele organizacji. Wykorzystanie analityki HR do ścisłego powiązania działań personalnych ze strategią firmy jest jedną z kluczowych korzyści, które firma uzyskuje, stosując podejście analityczne.

Coś, co kiedyś dyrektor HR udowadniał, przygotowując prezentację i kwieciste argumenty, dziś możliwe jest do pokazania w oparciu o dane, wykresy i analizy statystyczne. Stosując analitykę HR, możemy więc pokazać, w jaki sposób rozwój kompetencji pracowników przekłada się na wzrost marży w organizacji albo w jaki sposób zadowolenie pracowników wpływa na koszty rotacji, a te na wynik finansowy całej organizacji. Tego typu analizy pozwalają nie tylko prowadzić lepszą politykę personalną i budować firme, w której ludzie chcą pracować i odnoszą sukcesy, ale również transformują rolę samego działu HR. HR – wcześniej pełniący rolę dostawcy usług czy inaczej funkcję wsparcia – staje się kluczowym partnerem, który pomaga podejmować strategiczne decyzje biznesowe.

Etapy rozwoju analityki HR

Pisząc „analityka HR”, mam na myśli dwie podstawowe aktywności, które podejmują dzisiaj organizacje w obszarze analizowania danych personalnych. Pierwsza z tych aktywności to pomiar i raportowanie HR (HR reporting). Druga to prowadzenie bardziej zaawansowanych analiz, które tutaj nazywać będziemy analityką HR (HR analytics).

Pomiar i raportowanie HR to pierwszy krok na drodze do budowania analitycznego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi. Na tym etapie organizacje zaczynają mierzyć kluczowe wskaźniki HR, takie jak rotacja, absencja, efektywność pracowników, efektywność szkoleń czy zadowolenie pracowników wyrażone takimi miarami jak eNPS.

Raportowanie HR pozwala odpowiadać na następujące typy pytań:

  • Co się dzieje w naszej organizacji?
  • Jak wypada nasza organizacja w porównaniu do rynku?
  • Jaki jest poziom kluczowych wskaźników HR?
  • Czy należy podjąć jakieś dodatkowe akcje?

Odpowiedni pomiar obszaru HR jest niezbędny, aby w przyszłości wykonywać bardziej zaawansowane analizy, które pozwolą nam powiązać działania HR z celami firm.

Drugi typ aktywności to tak zwana analityka HR, z angielskiego HR analitycs. W tego typu analizach wykorzystywane są metody statystyczne i ekonometryczne, poczynając od analiz korelacji, modeli regresyjnych, po bardziej zaawansowane techniki z obszaru machine learning. Pozwalają one nie tylko na raportowanie stanu obecnego, ale przede wszystkim na wykonywanie analiz, które pokazują mechanizmy funkcjonowania naszej organizacji. Pozwalają na przewidywanie tego, jak będzie wyglądała w przyszłości, oraz na odkrycie przyczyn obecnej sytuacji. Stosując ten typ analiz, odpowiadamy na następujące typy pytań:

  • Jakie są przyczyny zjawisk, które obserwujemy w organizacji?
  • Co się wydarzy, jeśli obecnie obserwowane trendy będą się utrzymywać?
  • Jak zmieni się efektywność pracowników, jeśli zmienimy w określony sposób kulturę pracy w firmie?

Rysunek 2. Schemat pokazujący różnice między HR reporting i HR analytics

Oczywiście niezależnie od tego, czy firmy wykonują tylko raportowanie HR, czy również bardziej zaawansowane analizy – każdą z tych aktywności mogą stosować w sposób systematyczny albo kiedy pojawia się taka potrzeba (ad hoc). To daje nam cztery możliwe etapy rozwoju analityki HR w organizacjach:

  1. raportowanie wykonywane doraźnie
  2. raportowanie wykonywane systematycznie
  3. zaawansowane analizy wykonywane doraźnie
  4. zaawansowane analizy wykonywane systematycznie.

Rysunek 3. 4 poziomy rozwoju analityki HR

POZIOM 1 – RAPORTOWANIE WYKONYWANE DORAŹNIE

Na tym poziomie:

  • większość danych jest rozproszona w różnych plikach i systemach;
  • do analiz wykorzystywany jest głównie MS Excel;
  • wykorzystywane są proste analizy, głównie raportowanie wskaźników;
  • analizy wykonywane są ad hoc i wymagają dużego zaangażowania pracownika HR.

Przykładowe analizy dające wartość firmie:

  • analizowanie kosztów rekrutacji z podziałem na kanały pozyskiwania kandydatów i typy stanowisk;
  • raportowanie wskaźników szkoleń pozwalających ocenić ich efektywność;
  • wdrożenie wskaźnika jakości kandydata, agregującego informacje z kilku narzędzi selekcji;
  • wdrożenie wielowymiarowego wskaźnika zadowolenia z pracy.

POZIOM 2 – SYSTEMATYCZNE RAPORTOWANIE

Na tym poziomie:

  • większość danych jest zintegrowana w jednym systemie;
  • wskaźniki HR raportowane są automatycznie lub z minimalnym udziałem pracownika;
  • do analizy i raportowania wykorzystywane są aplikacje klasy Business Intelligence, na przykład: Tableau, Power BI;
  • nadal wykonywane są stosunkowo proste analizy statystyczne.

Przykładowe analizy dające wartość firmie:

  • automatyczne obliczanie wskaźników rekrutacji poprzez zintegrowanie ATS z wewnętrznym systemem HR;
  • szybkie odpowiedzi na pytania o koszty, czas i jakość w określonych grupach stanowisk;
  • automatyczne obliczanie wskaźników związanych z kosztami szkoleń;
  • automatyzacja raportowania ankiet szkoleniowych;
  • powiązanie szkoleń w systemie z macierzą kompetencji i automatyzacja zmian w macierzy.

Co daje nam ten poziom rozwoju analityki?

  • oszczędność czasu w wykonywaniu analiz;
  • możliwość szybkiego wyciągania wniosków i podejmowania działań;
  • możliwość łatwego zaangażowania menedżerów poprzez udostępnienie im raportów.

POZIOM 3 – ZAAWANSOWANE ANALIZY WYKONYWANE DORAŹNIE

Na tym poziomie:

  • wiele danych zintegrowanych jest w ramach jednej wspólnej bazy danych;
  • do analiz dołączane są dane z innych źródeł;
  • stosowane są bardziej zaawansowane techniki analizy danych: analiza regresji, korelacja, modele nieliniowe, analizy szeregów czasowych;
  • analizy wykonywane są w trybie projektowym, pod konkretną potrzebę biznesową.

Przykładowe analizy dające wartość firmie:

  • walidacja efektywności narzędzia selekcji z wykorzystaniem ogólnego modelu liniowego;
  • przewidywanie prawdopodobieństwa odejścia pojedynczych pracowników na podstawie danych historycznych;
  • modelowanie czynników mających wpływ na efektywność projektów rozwojowych w organizacji;
  • modelowanie czynników wpływających na zadowolenie pracowników.

Co daje nam ten poziom rozwoju analityki?

  • możliwość zrozumienia mechanizmów kształtujących interesujące nas zjawiska;
  • możliwość budowania modeli predykcyjnych.

POZIOM 4 – ZAAWANSOWANE ANALIZY WYKONYWANE SYSTEMATYCZNIE

Na tym poziomie:

  • wszystkie dane dotyczące pracowników są zintegrowane w jednej bazie;
  • zaawansowane analizy prowadzone są w sposób systematyczny, najczęściej są również zautomatyzowane;
  • automatyczne generowanie „insightów” – systemy analityczne same podpowiadają wnioski;
  • wykorzystuje się AI (algorytmy sztucznej inteligencji) do analizy danych HR.

Przykładowe analizy dające wartość firmie:

  • automatyczne śledzenie aktywności pracownika oraz oszacowywanie prawdopodobieństwa jego odejścia;
  • automatyczna analiza nagrań wideo kandydatów oraz tworzenie listy rekomendacji;
  • analiza CV z wykorzystaniem NLP.

Co daje nam ten poziom rozwoju analityki?

  • pełne zrozumienie procesów dotyczących funkcjonowania ludzi w organizacji;
  • stały dostęp do aktualnych rekomendacji na temat tego, w jaki sposób kształtować procesy HR.

Nie wierz w mity na temat analityki HR

Wokół analityki HR pojawiło się sporo mitów i błędnych założeń, które nijak mają się do rzeczywistości, a mimo to wpływają na myślenie specjalistów HR i utrudniają im wdrożenie analityki. Naprawdę nie warto w nie wierzyć. Lepiej bazować na faktach. Poniżej rozprawiam się z kilkoma błędnymi założeniami, o których słyszę najczęściej w swojej codziennej pracy.

Błędne założenie 1 – Ludzi nie można pakować w tabelki

„…Karol, przecież jesteś psychologiem, powinieneś wiedzieć, że każdy człowiek jest niepowtarzalny. Ludzi nie można pakować w tabelki. Trzeba wielkiego wyczucia, aby ich zrozumieć”.

Oj, słyszałem podobne zdania wiele razy… Pamiętajmy, people analytics to nie jest pakowanie ludzi w tabelki! To, że każdy z nas jest niepowtarzalny, nie przeczy temu, że na poziomie zbiorowości ludzkie zachowania da się opisać pewnymi usystematyzowanymi regułami. Ludzie jako tacy, zachowują się w określony sposób, co nie stoi w sprzeczności z unikatowością każdego z nas. Gdyby było inaczej, takie dziedziny jak psychologia, socjologia czy politologia nie miałyby żadnego sensu.

Skuteczność metod analitycznych świetnie pokazują klasyczne już badania Clinical versus statistical prediction autorstwa Meehl’a. Okazało się w nich, że nawet najprostsze modele statystyczne są często lepsze w przewidywaniu zachowań ludzi niż oceny uznanych ekspertów czy diagnostów.

Błędne założenie 2 – Nie mam dość dobrych danych

Idealne dane nie istnieją. Marketing, sprzedaż, produkcja… żaden z tych działów nie ma idealnych danych. Nawet finanse… A mimo to, każdy z nich stara się kwantyfikować swoje poczynania. Oczywiście wiele technik analizy wymaga danych odpowiedniej jakości, jednak z drugiej strony analizy w obszarze HR nie zawsze potrzebują dokładności na poziomie trzydziestego szóstego miejsca po przecinku.

Nie bójmy się więc podejmować analiz, nawet jeśli dane nie są idealne. Nigdy nie będą. Zamiast tego warto się zastanowić nad tym, jakich technik możemy użyć oraz jak poprawić jakość gromadzonych przez nas informacji.

Błędne założenie 3 – Nie mam odpowiedniego systemu

Analityka HR u wielu osób budzi skojarzenia z koniecznością posiadania rozbudowanego systemu HR oraz oprogramowania klasy Business Intelligence. Oczywiście takie narzędzia bardzo pomagają, jednak nie są one kluczowe, aby zacząć pracować z danymi. Większość firm ma więcej danych, niż im się wydaje – wystarczy, że zaczniemy je porządkować i próbować z nich korzystać. Wiele naprawdę przydatnych analiz da się wykonać w MS Excel lub nawet w darmowych pakietach biurowych. Kluczowe jest postawienie sobie właściwych pytań i poszukanie danych, które pomogą nam na nie odpowiedzieć. Systemy HR-owe oraz BI nie wykonają za nas pracy. Będą natomiast wartościowe, kiedy zakończymy nasze analizy jakimiś przydatnymi wnioskami. Wtedy pozwolą nam zautomatyzować kolejne raporty na podstawie tego, co udało nam się wcześniej wypracować.

Błędne założenie 4 – Nie znam się na analizach, to nie dla mnie

To jest argument, który słyszę dość często. Każdy ma jakieś słabe strony. Ja na przykład nie potrafię się nauczyć języka niemieckiego, chociaż bardzo bym chciał, ponieważ uważam, że jest piękny. Spora część moich rozmówców żywi podobną niechęć do matematyki i statystyki, które są nieodłączną częścią people analytics. Ale spokojnie, nie taki diabeł straszny. Po pierwsze, nie musimy zaczynać od analiz, które są skomplikowane. Takie rzeczy jak modelowanie równań strukturalnych czy modele wielopoziomowe mogą przecież chwilę zaczekać. Po drugie większość analiz, które mogą dać nam całkiem sensowne wnioski, nie wymaga głębokiej wiedzy matematycznej. Analizy dotyczące badania relacji między zmiennymi czy porównywania grup są w praktyce naprawdę proste do wykonania. Wystarczy trochę czasu oraz dobry przewodnik lub kurs… Pamiętaj o tym, że w codziennej pracy HR-owca najczęściej będziesz korzystać z tych stosunkowo prostych, a tym samym dostępnych dla każdego analiz.

Od czego zacząć?

Opisane tutaj podejście pokazujące cztery etapy rozwoju analityki HR możemy zaliczyć do modeli dojrzałości procesowej. Większość z nich jest tworzona, aby umożliwić organizacji określenie aktualnego poziomu rozwoju w badanym obszarze. Powyższy model możemy potraktować podobnie. Moim zdaniem diagnoza tego, co jest tu i teraz, nie jest kluczowa. Dużo ważniejsze jest wyznaczenie kolejnych kroków, działań i projektów, które możemy zrealizować w obszarze people analytics.

Dla części firm będą to działania na poziomie pierwszym, związane z definiowaniem wskaźników i ich pomiarem. Dla innych będzie to automatyzacja analiz. Istotne jest jednak to, aby znaleźć działania dające wartość naszej organizacji. Działania, które usprawnią pracę, pomogą realizować cele, zlikwidują przeszkody…

Nie ma znaczenia, na jakim poziomie rozwoju analityki jest dana organizacja. Istotne jest natomiast to, czy poziom, do którego doszła, daje jej wartość, a także czy kolejny krok będzie racjonalny biznesowo. Ślepe dążenie do poziomu czwartego nie ma sensu. Nie każda organizacja potrzebuje zaawansowanej i zautomatyzowanej analityki. Jednak wszystkie nie mogą się obejść bez mądrych, bazujących na faktach decyzji. Ale te dane i ich sposób analizy oraz zbierania musi być dostosowany do potrzeb organizacji.

Od czego więc zacząć? Od najbliższego kroku dającego wartość naszej firmie… Czasem będzie to raportowanie BI, a czasem stworzenie prostego kwestionariusza satysfakcji pracowników. W analityce HR narzędzia są wtórne – kluczowy jest cel i to, czy nasze działania nas do niego zbliżają, czy nie.

Bibliografia, czyli co czytać dalej

Barends E., Rousseau D. M., Evidence-based management: how to use evidence to make better organizational decisions, Kogan Page Publishers, Londyn 2018.

Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D., The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance, Harvard Business Press, Boston 2001.

Hubbard D. W., How to measure anything: Finding the value of intangibles in business, John Wiley & Sons, Haboken 2014.

Khan N., Millner D., Introduction to People Analytics: A Practical Guide to Data-driven HR, Kogan Page Publishers, London 2020.

West M., People Analytics For Dummies, John Wiley & Sons, Hoboken 2019.