Dlaczego Tuckman nie jest dobrym modelem opisującym proces grupowy?

W tym artykule opisałem badania dotyczące rzetelności procesu grupowego wg Tuckmana i odpowiedziałem częściowo na pytanie, jak wyglądają rzeczywiste procesy grupowe i jak je wykorzystywać, zarówno na szkoleniu jak i w grupie projektowej. Chciałbym zwrócić Waszą uwagę na rozdział dotyczący konfliktów, który warto dokładnie przeanalizować w kontekście swojej pracy: kiedy pojawiają się w grupach, których jesteście częścią i w jaki sposób możecie na nie reagować?

źródło: Doc Norton @slideshare

Jeśli pracujesz jako trener, facylitator lub edukator dorosłych, sporą część swojego czasu spędzasz w kontakcie z grupami i zapewne, chciałbyś mieć jak największą kontrolę nad kierunkiem, w którym ta grupa zmierza. Szkolenia z przywództwa lub pracy w zespole to z kolei wydarzenia, na których Twoi odbiorcy chcieliby lepiej zrozumieć, jakie prawa rządzą tworzeniem i funkcjonowaniem grup.

W wielu artykułach branżowych jako remedium na obie sytuacje polecany jest opracowany w 1965 roku model 5 faz funkcjonowania grupy Tuckmana (forming, norming, storming, performing, adjourning).

W przedruku artykułu Tuckmana w czasopiśmie International Association of Facilitators^[i] wydanym w 2010 roku redaktor napisał, że popularność tego modelu jest powodem, dla którego każdy powinien go znać. Pozwolę sobie nie zgodzić się z tym założeniem. O modelu należy zapomnieć, a znać warto jedynie jedno z jego założeń.

Czym model Tuckmana jest?

Postanowiłem nie odpowiadać szczegółowo na to pytanie, bo po pierwsze – z łatwością znajdziesz te informacje w internecie, jeśli jakimś zrządzeniem losu udało Ci się uniknąć go w trakcie swojej kariery, a po drugie – badania pokazują, że istnieje ryzyko, że akurat tę porcję wiedzy zapamiętasz z mojego artykułu, a tego bym nie chciał 😉

Zamiast tego powiem, jakiego obszaru dotyczy zagadnienie. Model dotyczy między innymi tego, jak powstaje grupa, jak tworzą się w niej konflikty, kiedy zaczyna pracować wydajnie. Tuckman swój model nazwał jedynie hipotezą^[ii], a wśród ograniczeń wyraźnie wspomniał, że zjawisko zostało najmocniej dostrzeżone w grupach terapeutycznych.

Czy świat to jedna wielka terapia?

Czy coś, co działało w grupie terapeutycznej, możemy przekładać jeden do jednego na inne aspekty życia, w których głównymi aktorami są małe grupy ludzi, jak realizowanie projektów czy udział w szkoleniach? Jeśli z łatwością udaje Ci się wymienić kilka różnic pomiędzy Twoim życiem, a terapią, to tym samym też pośrednio dowodzisz tego, że model Tuckmana nie może być wprost przenoszony na inne obszary życia!

Niestety, na przestrzeni ostatnich 53 lat wiele osób próbowało postawić nową hipotezę odnośnie do zastosowania modelu Tuckmana (który też przecież jest tylko hipotezą) w innych obszarach życia. W konsekwencji żyjemy teraz w świecie hipotezocepcji, w którym zapomniano o jednym ważnym elemencie: Hipoteza, żeby stała się teorią, musi zostać udowodniona…

To co, Tuckman do kosza?

Nie do końca. Tuckman zrobił autorską kanapkę z serem i o ile kanapka nie nadaje się do niczego, o tyle ser można z niej wyciągnąć. Podobnie jak w przypadku cyklu Kolba, który opisywałem na swoim blogu(link is external), praca Tuckmana dała naukowcom podwaliny do rozwijania dyscypliny nauki zajmującej się grupami i w jednym, bardzo ważnym aspekcie Tuckman miał rację. Wszystkie 5 faz grupowych może występować i często występuje w każdym otoczeniu. Różni się tylko ich nasilenie, kolejność, czas trwania, a czasem niektóre po prostu nie mają miejsca.

W idealnej korporacji (wiem, dla wielu to oksymoron;)), w której normy pracy są bardzo jasne i każdy je zaakceptował, nowo powstała grupa nie będzie musiała tworzyć tych zasad od początku, pominie więc jeden etap z procesu Tuckmana, którzy wielu traktuje jak liniową świętość.

Fundamentalny błąd Tuckmanistów

Jeśli na swojej drodze spotkasz kogoś, kto mimo przytoczonych argumentów będzie wciąż upierał się, że ładny, prosty model Tuckmana ze swoim pięknym wykresem, który można narysować od ręki, nie opuści jego warsztatów, zwróć mu uwagę na jedno, ważne zagadnienie. Ten model powstawał w czasach, w których spokój, rutyna, produktywność i wysoki poziom kontroli były podstawą funkcjonowania organizacji. Takie warunki nie sprzyjają kreatywnemu rozwiązywaniu problemów^[iii] i najzwyczajniej nie występują we współczesnym, zmiennym środowisku pracy.

Niezrozumienie istoty konfliktu

Obok najważniejszego sukcesu tego modelu czas wypunktować najważniejszy błąd. Tuckman przyjął swoją definicję konfliktów i założył, że występują one wszystkie w jednym czasie. W tym założeniu różni się od innych naukowców zajmujących się tym obszarem, lecz dopiero Cassidy podsumowała ich prace^[iv]. Naukowcy upatrują kilka różnych źródeł konfliktu. Są to m.in:

• niezrozumienie celu,
• konflikt interesów,
• potrzeba niezależności od grupy,
• niezgoda na strukturę grupy,
• konflikty interpersonalne.

Pojawiają się one w wielu różnych momentach życia grupy, przez co wszystkie zjawiska przenikają się i zapętlają, a nie tworzą ciągu. Bierze się to z tego, że członkowie zespołu balansują pomiędzy skupieniem na realizacji działania, a emocjonalnymi reakcjami na zjawiska, które nie są z nimi stuprocentowo zgodne^[v].

Dość dobrze na poniższym schemacie przedstawił to Doc Norton^[vi]. Widzimy na nim, że zarówno konflikty, jak i procesy poznawania się członków grupy i normowania zasad współpracy występują z różnym nasileniem w trakcie cyklu pracy i powracają w wyniku różnych zdarzeń.

/en/file/fazy-grupowe-wg-doca-nortonaFazy grupowe wg Doca Nortona

Możemy sobie wyobrazić sytuację, w której po kilku miesiącach współpracy Aneta usłyszała od Janka: “Mogłabyś dokończyć za mnie raport? Chciałbym się dziś szybciej wyrwać na urodziny koleżanki.”, na co Aneta odpowiedziała: “Ten raport zalegał na Twoim biurku od miesiąca, nie poświęcę na niego swojego wolnego czasu”. Z tego dialogu utworzyły się nowe zasady funkcjonowania zespołu, o których pewnie nawet nie dowie się koordynator. Nie pomyślał też o nich Tuckman.

Choć należy pamiętać o tym, że nie jest to jedyny możliwy schemat przebiegu różnych zjawisk w grupie, to z całą pewnością schemat Nortona jest bliższy prawdzie niż model Tuckmana.

Co mam z tym wszystkim zrobić?

Przede wszystkim, czas zaakceptować fakt, że proces grupowy jest bardzo złożony i zależny od wielu różnych czynników. Nie sposób go przewidzieć, nie sposób kontrolować. Można natomiast na niego reagować. Wiedząc, że siła Tuckmana leży w jego prostocie^[vii], postanowiłem przygotować kilka równie prostych zasad prowadzenia grupy, które opierają się na badaniach prowadzonych przez wielu naukowców wokół modelu Tuckmana w ostatnich 50 latach.

1. Poznaj 5 faz życia grupy i zjawiska, po jakich można je identyfikować. To jedyne założenie, z którego korzystał Tuckman, które warto znać.
2. Określ, jakich wyznaczników użyjesz, żeby mierzyć te zjawiska w Twojej grupie i jak często będziesz je weryfikować (np. pozytywny nastrój może być zjawiskiem wskazującym fazę produktywności, a wspólny śmiech grupy – jego wyznacznikiem).
3. Zapewnij swojej grupie wszystko, co niezbędne, aby sprawnie przejść przez każdą fazę procesu grupowego (na szkoleniu taką rolę mogą pełnić między innymi kontrakt, analiza potrzeb, określenie celów szkolenia, pętla informacji zwrotnej, zapewnienie bezpieczeństwa komunikacji potrzeb itp.).
4. Naucz się reagować żywo na procesy zachodzące w grupie i wykorzystywać je do realizacji celu grupy. Dobrym wprowadzeniem do tej umiejętności będzie zapoznanie się z tym artykułem.
5. Zwróć szczególną uwagę na różne źródła konfliktów występujących w grupie i zastanów się – jak możesz je identyfikować, jak wpływają na grupę i jak ukierunkować je, aby umacniały efekt pracy grupy.

Pamiętaj, że jak w każdej innej dziedzinie, sama świadomość nie wystarczy. Musisz aktywnie wprowadzać te działania w życie i poświęcać czas na to, żeby je analizować.

Co czytać dalej?

Dobre, zbiorcze i przede wszystkim rzetelne opracowanie wielu zagadnień związanych z dynamiką grup znajdziesz w podręczniku akademickim napisanym przez Forsytha, którego pierwszy rozdział jest dostępny w Google Books(link is external). Dowiesz się z niego między innymi, dlaczego często grupy podejmują gorsze decyzje niż jakikolwiek ich członek samodzielnie^[viii]. Gorąco zachęcam też do zgłębiania tematu źródeł konfliktu i ich rozwiązywania. Pierwotnie w kolejnym artykule miałem zająć się tematem motywacji, jeśli jednak czytelnicy uznają konflikt jako bardziej istotny, to zajmę się nim. Daj więc znać, jakie masz preferencje!

Na koniec, tradycyjnie, chciałbym zadać ważne pytanie praktyczne: Jak jeszcze możemy zapewnić uczestnikom naszych warsztatów sprawne przechodzenie przez każdą z faz procesu grupowego?

Podziękowania

To pierwszy artykuł, który poddałem szerokiej recenzji przed publikacją. Dzięki wielu trafnym uwagom Andrzeja Koniuka, Agnieszki Maziarz-Lipki, Anny Baczyńskiej, Ewy Wilczewskiej, Agaty Siwirskiej, Elżbiety Ceglarskiej, Hani Podgórskiej, Lucyny Wieczorek i Jacka Andrusiewicza ten tekst jest bardziej czytelny i bogatszy w wartość. Dziękuję za Wasz czas i sugestie!